Entreprise20.fr

Les universités ouvertes (Open University) ne sont pas nouvelles car il en existe depuis près de 40 ans en Angleterre et au Japon. Initialement prévue pour les étudiants en situation de handicap ou pour les expatriés, cette forme d’éducation à distance a connu un très fort succès de fait de la souplesse de son principe, permettant à d’autres typologies d’étudiants de compléter leur formation universitaire avec un rythme adapté.

Mais avec l’avènement des outils de collaboration et des médias sociaux, ce concept est en train de prendre un tout autre virage. On parle notamment du rôle des professeurs en tant que nœuds fort d’une communauté d’apprentissage : Leveraging The “Networked” Teacher: The Professional Networked Learning Collaborative.

Les professeurs au centre des réseaux d'apprentissage

Une configuration tout à fiat intéressante qui pourrait de plus réconcilier le milieu universitaire avec le monde professionnel :

• Les jeunes diplômés intègrent des entreprises mais restent en contact avec leurs professeurs au travers des réseaux sociaux ;
• Les étudiants peuvent solliciter les anciens pour avoir une vision plus “terrain” du métier ;
• Les anciens peuvent solliciter leurs anciens professeurs pour des conseils ;
• Les professeurs peuvent demander à leurs anciens élèves de venir témoigner ou présenter des études de cas…

Les possibilités sont nombreuses et les universités auraient tout à gagner à dégager du temps pour leurs professeurs afin qu’ils puissent entretenir leur réseau d’anciens et partager avec eux (cela serait tout à fiat bénéfique pour améliorer la réputation des universités qui sont souvent considérées comme trop éloignées de la réalité du monde de l’entreprise). Notez que cela fonctionne aussi pour les écoles privées.

Poussons le raisonnement plus loin et mélangeons le principe d’open university avec le crowdsourcing : ça donne le crowdlearning, un enseignement donné par la foule pour la foule. Certains peuvent y voir une déclinaison du Social Learning, moi je vois plutôt une forme décentralisée et empirique de la formation continue (nombreux articles sur ce sujet disponible sur le blog Open2Learn).

Il existe de nombreux écrits à ce sujet pour essayer d’expliquer les spécificités du open learning vis à vis de concepts génériques comme le e-learning 2.0 (cf. Open Learning Broadly Construed). Plus intéressant, cette publication de Stephen Downes datant de 2005 parle d’architecture participative, de personal learning environments, et de meta-university :

Notons qu’il existe des initiatives à grande échelle comme celle de Carnegie Mellon (Open Learning Initiative). Ces communautés d’apprentissage sont à mon sens très intéressantes, surtout si elles peuvent être initiées / soutenues par des entreprises. Ces dernières y verraient ainsi un moyen de faire progresser ses collaborateurs, de bénéficier d’un fond pédagogique à moindre cout (puisqu’alimenter par la foule), de fidéliser ses employés, voir d’améliorer son image et de séduire des recrues potentielles.

Nous pouvons de même tout à fait envisager un équivalent intra-entreprise, par exemple dans des grands groupes industriels. Il existe des programmes de formation interne dans les grandes banques mais je serais curieux de voir dans quelle mesure il serait possible de faire cohabiter ces deux initiatives pédagogiques (le formalisme du programme interne et l’empirisme de l’open learning).

Bien évidement les plus septiques pourraient me dire qu’il ne sagit que d’une reformulation de la gestion de la connaissance (knowledge managment) mais le potentiel derrière ce sujet m’intéresse particulièrement. Si vous avez des ressources à me recommander je suis preneur.

Aujourd’hui est un grand jour car c’est le jour de la publication de notre livret blanc sur le social learning : Une Introduction au Social Learning. Je dis bien “notre” car il s’agit d’un ouvrage collectif auquel ont contribué un certain nombre de blogueurs et autres experts (en autre les copains Cédric Deniaud, Bertrand Duperrin…).

Dans cet ouvrage le social learning est définit ainsi : “Le développement des savoirs, des aptitudes et attitudes, par la connexion aux autres (que ce soient des collègues, des mentors ou des experts)  via les médias électroniques synchrones ou asynchrones“.

Ma (modeste) contribution a cet ouvrage est la suivante :

Le social Learning pourrait se définir comme suit : “Les pratiques et outils de capitalisation, de partage et d’enrichissement des connaissances au travers de la collaboration”.

Cela devrait être composante essentielle de la politique RH d’une entreprise car générateur de valeur ajoutée dans le sens savoir-faire (très complexe à copier ou à sous-traiter) et non capacité de production (un facteur de compétitivité du siècle dernier).

L’objectif du social learning est d’extraire les connaissances des individus et fichiers pour les répertorier, les indexer et les rendre disponibles à l’ensemble des collaborateurs afin qu’ils puissent en bénéficier et les enrichir.

Les pré-requis du social learning sont :

• une volonté forte de la direction générale relayée auprès du middle management ;
• une incitation et de la reconnaissance validée par les RH ;
• des outils permettant de faciliter / stimuler les échanges.

Les outils liés aux pratiques de social learning sont nombreux et correspondent à des objectifs différents :

• Les blogs, wiki et FAQ collaboratives pour stocker et structurer les connaissances ;
• Les social bookmarks pour mutualiser les sources externes et faire du filtrage collaboratif ;
• Les espaces de discussions pour historiser / pérenniser les échanges ;
• Le réseau social interne pour assurer la traçabilité des contributions.

C’est avant tout un dispositif global qui va directement jouer sur la performance collective des collaborateurs et indirectement améliorer la performance individuelle à plus long terme (à mesure que les mentalités et habitudes de travail évoluent et s’adaptent à une dynamique de collaboration).

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Non seulement ce livret blanc est disponible en français/anglais, mais en plus d’autres ouvrages de ce type devraient suivre. Le début d’une belle aventure (collaborative) !

La génération Y, vous connaissez ? Mais si enfin, ces jeunes qui sont nés avec internet et qui sont multi-tâches.

“Nés avec Internet” ? Oui et alors ? Partant du principe qu’ils n’ont pas eu accès à un ordinateur connecté au web avant l’âge de 10 ou 15 ans, sont-ils nécessairement plus expérimentés que les autres (les vieux) qui manipulent l’outil informatique depuis 20 ou 30 ans ?

“Multi-tâches” ? OK soit, mais cette faculté est-elle réellement générationnelle ? Je dis ça parce que quand j’étais ado moi aussi j’étais multi-tâches : j’écoutais de la musique en surveillant la télé du coin de l’œil tout en lisant une BD et en discutant avec un pote au téléphone. Maintenant je ne le fais plus parce que je trouve ça assommant et je préfère apprécier individuellement chacun de ces loisirs. Je suis près à parier gros que les djeunz de la génération Y ne seront plus si multi-tâches quand ils approcheront de la quarantaine.

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Pourquoi est-ce que je vous raconte ça ? Tout simplement parce que ça commence vraiment à me chauffer les oreilles que l’on nous rabâche sans cesse les mêmes clichés sur la génération Y. Non pas que les jeunes de la génération Y ne correspondent pas à un vague stéréotype mais plutôt qu’une fois que ces comportements-types ont été énoncés que reste-t-il ? Juste un animal étrange dont on ne sait pas trop quoi faire, justement parce qu’ils nous ont été présentés comme très différents (aussi bien dans leurs attentes que dans leur comportement).

Mais le sont-ils réellement (différents) ? Je ne suis pas certain. Et c’est là l’effet pernicieux des discours autour de “l’intégration” de la génération Y : faut-il réellement les intégrer ? Non je ne pense pas. Ça serait là justement le meilleur moyen de gâcher le potentiel disruptif qui sommeille en eux. “Qui sommeille” ? Oui car l’arrivée en entreprise est un gros choc culturel et qu’il est très facile de gommer ces fameuses différences et de les faire renter dans le moule (Lotus Notes, MS Project, réunion du lundi matin, respect de la chaine de commandement et de la hiérarchie…).

Mais c’est là tout l’enjeu de cette “non-intégration” : ne pas les façonner à la sacro-sainte culture d’entreprise mais exploiter plutôt leur candeur pour remettre en cause l’existant et trouver des pistes d’amélioration dans des directions que les plus anciens n’osent plus emprunter. Les américains appellent ça “thinking outside the box“, et nous allons en avoir dramatiquement besoin car les entreprise françaises ne sont pas un modèle de compétitivité dans le monde.

Bien évidement cet apprentissage se fera dans les deux sens : Les anciens partageront avec les nouveaux leur expertise sur le métier et le marché, les plus jeunes les initieront à de nouveaux modes de communication et d’interaction.

Est-ce utopique de penser ça ? Peut-être… en tout cas je reste persuadé que ce sont dans les modèles organisationnels et les rapports entre collaborateurs que résident les plus gros potentiels d’amélioration de la compétitivité et de la créativité. Oui nous aurons besoin des wikis, des espaces collaboratifs en ligne, des outils de partage en temps réel, des fermes de blogs internes… mais tout ceci ne pourra se faire qu’en changeant les mentalités. Ça tombe bien, il parait que 40% de la main d’œuvre en France (les papy boomers) vont partir à la retraite dans les 10 prochaines années, ça serait dommage de ne pas profiter de l’occasion.

Le cabinet Forrester, que l’on ne présente plus, vient de publier une étude très intéressante sur les 15 tendances “technologiques” à surveiller : The Top 15 Technology Trends EA Should Watch . Bien que le terme ne soit mentionné nul part dans ce rapport, nous y retrouvons des concepts et outils fortement liés à l’Entreprise 2.0.

Le rapport débute son argumentation avec le rappel des 4 grandes vagues d’innovation (passée et à venir) pour les entreprise : Les mainframes, les ordinateurs individuels, internet et les applications en réseau.

Les 4 vagues d'innovations IT en entreprise

Nous sommes donc entré dans une période charnière où nos applications en réseau et autres plateformes de collaboration en ligne vont basculer dans l’ère de l’informatique omniprésente.

L’auteur de l’étude a donc identifié 15 tendances d’évolution qui vont accompagner cette quatrième vague d’innovation, à commencer par le social computing :

• Les plateformes de collaboration qui vont passer d’un modèle centré sur les documents (les anciennes version de Notes ou Sharepoint) à un modèle centré sur les individus (comme les offres récente de SocialText ou blueKiwi) ;
• Les communautés de clients qui vont être progressivement intégrées aux applications d’entreprise que se soit pour centraliser les échanges sur différents supports (cf. les solutions de messagerie unifiée) ou pour adopter une forme de collaboration étendu (cf. l’extraprise) ;
• La téléprésence qui peut prendre différentes formes (vidéo-conférence HD, virtual workspace…).

Il y a également les innovations concernant la maturation des données :

• Flux d’information et de collaboration en temps réel (j’ai déjà abordé plusieurs fois les bienfaits du microblogging en entreprise) ;
• Business Intelligence en temps réel (ex : Solutions d’analyse d’audience ou surveillance des discussions en temps réel) ;
• Modèle de données universel pour faciliter leur circulation (flux RSS…) ou leur exploitation (mashup d’entreprise…).

Il y a ensuite toutes les innovations concernant l’évolution des outils et applications :

• SaaS intégrées aux applications critiques ;
• Data-on-the-Cloud et PaaS (Platform as a Service) pour accélérer le déploiement et la montée en charge d’applications ;
• Virtualisation de client, toujours dans cette optique d’optimisation des couts et de performance.

Nous avons enfin L’arrivée en force de la mobilité :

• Déclinaison mobile des applications et processus métier (il n’est pas question de répliquer une application en version mobile mais de proposer une version dégradée mais fonctionnelle) ;
• Adaptation des accès et terminaux aux besoins, l’idée est d’équiper un maximum de collaborateurs en fonction de leurs besoins plutôt que de fournir un petit nombre de PC portables /carte 3G+ / smartphones uniquement aux cadres supérieurs.

D’autres tendances d’évolution sont mentionnées dans l’étude mais je ne vous présente là que celles qui sont en rapport avec l’Entreprise 2.0, soit une large majorité.

Je pense que ce qu’il faut retenir de cette étude (et de ces tendances d’évolution) sont les domaines-clés à surveiller ne sont pas nécessairement les applications en ligne façon SaaS et le cloud-computing car les offres du marché ont déjà atteint un certain niveau de maturité, mais plutôt des domaines comme la politique de gestion des données (Enterprise Information Architecture), la mobilité (qui ne s’arrête pas quelques Blackberry distribués ça et là) et la remise des collaborateurs au centre du S.I. et des processus (première étape indispensable à une dynamique de collaboration efficace).

Avec l’avènement des médias sociaux, de nouveaux métiers sont apparus pour accompagner ces nouvelles pratiques : social coach, buzz spotters, community managers… Si le rôle de community managers semble maintenant reconnu comme essentiel dans toute démarche d’installation d’une relation durable marque / clients, quand est-il au sein de l’entreprise pour la relation employeur / employés  et employés / employés ?

Partant de ce constat, les échanges sont en ce moment très riches dans la blogosphère et le débat s’étend même aux pratiques de gestion de la relation client : Avec le social CRM l’entreprise 2.0 sort de la boite noire et le marketing change de dimension. L’objectif est donc d’intégrer de façon fine les médias sociaux à la fois dans les relations avec les clients (d’où l’extension ou la modification du programme de CRM) mais également en interne avec les collaborateurs qui ont tout autant besoin d’encadrement, de modération, de support…. On parle ainsi de Social Media Training pour remettre à niveau l’ensemble des collaborateurs sur les pratiques liées aux médias sociaux, sur les bons réflexes à développer et surtout les impairs à ne pas commettre : A Case for Employee Social Media Training.

C’est donc tout naturellement que l’on en vient à se poser la question de savoir quel type de ressource peut assurer cette fonction de community manager en interne : un profil RH ? un profil marketing ou com’ ? La question n’est pas évidente dans la mesure où les fonctions couvertes par ce community manager sont très larges et surtout pas limitées. Illustration avec ce schéma d’ensemble :

Les différentes fonctions couvertes par un community manager

Je vous recommande à ce sujet le très bon article de Don Hinchcliffe : Community management: The ‘essential’ capability of successful Enterprise 2.0 efforts. Il y est question de la nécessite de mettre en place non pas un mais plusieurs community managers pour accompagner la mise en place de communautés internes ou même externes (comme c’est le cas avec les communautés d’utilisateurs pour les éditeurs de logiciels). Soit une ou plusieurs ressources dédiées secondées par un réseau de “nœuds forts”.

L’idée maitresse de cette réflexion est de se dire qu’une communauté ne peut pas se créer de façon spontanée sans l’intervention de prosélytes et de social champions qui vont à la fois promouvoir les pratiques “sociales” au sein de l’entreprise mais aussi rassurer, accompagner et surtout mesurer. L’enjeu est ici de faire évoluer les méthodes de travail (vers plus de collaboration / partage) et de “neutraliser” les réflexes défensifs (”l’information c’est le pouvoir“, “si je donne tout, je ne sert plus à rien“…).

De ce point de vue là, les services RH ont certainement beaucoup de chose à apprendre des initiatives menées par les services marketing ou com’ dans les médias sociaux car l’expérience est assez proche (même si les utilisateurs des médias sociaux et d’outils d’E2.0 répondent à des motivations / objectifs différents) et parce que les bonnes pratiques sont les mêmes (cf. Twelve best practices for online customer communities). Idem pour les solutions, Atlassian propose ainsi une compatibilité OpenSocial des applications de sa solution de collaboration JIRA : Atlassian JIRA 4.0 Released: OpenSocial Comes To Enterprise.

Je suis persuadé que les fonctions de community managment ne sont qu’une première étape, attendez-vous donc à voir fleurir dans les prochaines années des fonctions plus globales équivalentes aux community architects du monde BtoC mais adaptées à l’entreprise (Chief Network Officer ?).