Entreprise20.fr

Normalement vous devez forcément avoir entendu parlé de World of Warcraft (WoW pour les intimes). Pour faire simple il s’agit d’un jeu en ligne massivement multi-joueurs. Véritable phénomène de société (du moins dans les pays occidentaux car les MMORPG ont conquis l’Asie depuis de nombreuses années) ce jeu est une source inépuisable d’études sociologiques et d’émerveillement quand aux enseignements sociétales que l’on peut en retirer. Je suis récemment tombé sur ce très bon article qui fait le parallèle entre WoW et les dynamiques collaboratives en entreprise : Ce que World of Warcraft nous apprend sur le passage à l’Entreprise 2.0.

Jeux multi-joueurs = Plateformes collaboratives

WoW est avant tout un jeu collaboratif : vous pouvez tout à fait y jouer en solo mais vous n’irez pas bien loin car les territoires à explorer sont trop grands et car les monstres à affronter sont trop puissants / nombreux. Il est donc impératif de rejoindre une guilde pour pouvoir profiter pleinement de la richesse du jeu et participer aux quêtes.

Dans le monde du travail c’est la même chose : vous pouvez éventuellement travailler en freelance dans certains secteurs mais votre carrière professionnelle sera plus enrichissante si vous intégrez une société car les challenges y seront plus intéressants. Idem au sein d’une entreprise, les plus gros projets ne peuvent être abordés qu’en équipe.

Objectifs communs / personnels

Dans WoW, les quêtes se font en groupe (poursuite d’un objectif commun), le butin est ensuite réparti entre les joueurs mais les points d’expérience sont attribués de façon individuelle. Vous pouvez lancer votre propre raide sur un donjon mais vous serez exposé à un bien plus grand danger pour une récompense assez faible (les plus gros trésors sont dans des donjons beaucoup trop bien protégés pour un seul joueur).

En entreprise c’est la même chose : Les objectifs sont partagés (dépasser tel montant de C.A., lancer un produit avant telle date…) avec des primes collectives (intéressement au bénéfice) ou individuelles (bonus). Vous pouvez lancer votre propre projet en sous-marin mais le jeu en vaut-il la chandelle ?

Construction identitaire / collective

Dans WoW, votre avatar est ce que vous donnez à voir, l’image que vous souhaitez renvoyer de vous-même (ou de votre sur-moi). Vous l’équipez donc des plus belles armures. Idem pour les guildes dont les membres affichent fièrement l’emblème (ou au moins portent le nom) : la puissance de la guilde rayonne sur ses membres.

En entreprise c’est la même chose : vous enfilez votre plus beau costume si vous devez prendre la parole en public et vous soignez votre fiche sur l’annuaire interne. Encore mieux, les système d’évaluation EtoE de type social scoring donne de la visibilité aux employés qui jouent le mieux le jeu de la collaboration (les égos sont mis au service de la performance de l’entreprise, cf. l’employé du mois).

Microblog et messagerie instantanée comme présence invisible

Le système de tchat dans WoW est également un ingrédient essentiel de la réussite, il permet de maintenir de la cohésion entre les joueurs lors des raids mais également entre deux quêtes. L’auteur de l’article compare ce système à l’équivalent d’un pouvoir télépathique, d’une présence muette mais palpable qui permet d’avoir accès à une conscience collective mais simultanée.

En entreprise c’est la même chose avec les systèmes de messagerie instantanée (très utilisés dans le monde de la finance) ou les microblogs qui permettent de garder un lien direct avec la communauté professionnelle (interne ou externe) de même que de “sentir” l’ambiance générale (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil).

—

Bref, il y a beaucoup à dire (et encore plus à apprendre) sur les dynamiques sociales qui régissent WoW et dont les collaborateurs pourraient bénéficier au sein d’un département ou d’une équipe projet. Bien évidement j’imagine mal un DRH organiser un stage de team buidling sur WoW, mais la piste des serious games est à mon sens encore largement sous-exploitée.

Mais nous aurons l’occasion d’en reparler…

J’ai déjà eu l’occasion de vous vanter les mérites des outils de microblog en entreprise (cf. Les microblogs d’entreprise comme outil d’éveil et Twitter + Basecamp = Co-op), mais comme je suis un incorrigible enthousiaste, je me permet de vous faire découvrir une troisième catégorie d’outil de microblog d’entreprise.

Troisième ? Mais oui enfin, car nous pouvons maintenant identifier différentes catégories en fonction de la cible :

• Les outils de microblog à l’échelle de services ou projets comme Co-op ;
• Les outils de microblog à l’échelle de l’entreprise comme Yammer ;
• Les outils de microblog à l’échelle de professions comme Blellow.

La page d'accueil de Blellow

Blellow vient donc bousculer les acteurs en place avec une proposition de valeur tout à fait intéressante : une plateforme de microblog et de collaboration centrée sur les métiers (cf. Blellow, Like Yammer meets LinkedIn Meets Twitter In A Way That Makes Sense). Le principe est simple :

1. Vous créez un compte ;
2. Vous rejoignez un groupe (en fonction de vos compétences / profession) ;
3. Vous décrivez les projets sur lesquels vous travaillez et posez des questions aux membres de votre groupe ;
4. Vous récompensez les meilleures réponses avec des kudos ;
5. Les utilisateurs avec le plus de kudos bénéficient d’une meilleure exposition (et de la reconnaissance de leurs collègues) et sont ainsi plus visibles pour une société à la recherche d’un expert.

La page de groupe dans Blellow (avec les Q/R)

Voilà, c’est d’un simplicité diabolique : implication = reconnaissance = visibilité = $.

La plateforme propose en plus un certain nombre de prestations comme la possibilité de publier des offres d’emploi ou de recherche de freelance, d’héberger des documents… Ce Blellow se positionne donc comme le Twitter des freelance, un formidable outil de promotion personnelle. Plus d’infos ici : Blellow, A Better Microblogging Tool for Freelancers and Web Workers.

Dans un autre style, il y a aussi cette initiative de Federated Media et Microsoft pour verticaliser Twitter : Federated Media, Twitter and Microsoft Launch ExecTweets. L’idée derrière cet ExecTweets est de filtrer les membres par métier et par fonction (c’est en quelque sorte le Twitter des patrons). Les tweets sont ensuite classés en fonction du nombre de votes qu’ils ont reçus (ici la catégorie Technology) :

ExecTweets, le Twitter des patrons

Que dire de ce service si ce n’est que je trouve extrêmement réducteur de considérer que seuls les directeurs (”executives” en anglais) possèdent la compétence ou le savoir-faire. Bref, une variante intéressante mais trop élitiste à mon goût.

Savez-vous que le concept d’aménagement de bureau en Open Space (à ne pas confondre avec l’Open Space Technology) n’est pas apparu à l’occasion d’une pénurie de cloisons et qu’il n’a pas non plus été créé uniquement pour rentabiliser l’espace des bureaux. Non, il existe beaucoup de théories qui prêtent à l’Open Space de nombreuses qualités :

Rapports directs entre les individus, pas d’intermédiaires, plus de transparence sur le travail de chacun, plus de transversalité, de partage, moins de hiérarchie, plus d’auto-gestion, etc…

Ne trouvez-vous pas que ces qualificatifs pourraient très bien décrire le concept d’entreprise 2.0 ? Partant de ce constat, je trouve très intéressant de comparer l’entreprise 2.0 à une entreprise en Open Space. En faisant cette analogie on va pouvoir mieux comprendre les freins, les atouts, les méthodes pour mettre en place une entreprise 2.0. Ainsi en cherchant un peu sur le web j’ai trouvé quelques conseils pour implanter un open space et j’ai essayé de les transposer dans l’entreprise 2.0 :

Les clefs du succès pour mettre en place un open space (et donc une E2)

• Il faut consulter les employés avant l’installation de l’open space et les impliquer dans la conception.
  Pour l’E2 >> ça signifie qu’il faut prévenir les employés de l’organisation qui est en train d’être mise en place, et les inviter à réagir. Il faut prendre en compte leurs attentes, leurs besoins, leurs craintes.
• Toute la hiérarchie doit être concernée par l’open space. Les cadres et grands patrons ne doivent pas échapper à cette organisation, ni un service spécifique.
  Pour l’E2 >> ça signifie que tout le monde doit participer. Certains services ne peuvent pas continuer de fonctionner avec les e-mails pendant que les autres sont passés aux plateformes collaboratives.
• Il faut trouver des solutions pour atténuer le bruit ambiant qui règne dans les open space.
  Pour l’E2 >> le bruit ambiant dans le web 2.0, ce sont toutes ces micro-sollicitations (notifications de changement de status de ses contacts par exemple) qui peuvent vite devenir insupportables. Il faut donc absolument mettre en place des dispositifs pour filtrer le bruit ambiant et ainsi ne pas distraire le salarié.
• Privilégier un réseau de plusieurs open space de taille raisonnable à un immense open space inhumain.
  Pour l’E2 >> ça signifie qu’une stratégie d’E2 ne se résume pas à mettre en relation directe tous les employés de la société. La collaboration en masse doit passer par une organisation en groupe et sous-groupe. Collaborer et partager ne doit pas effacer complètement les frontières entre les services ni nier les fonctions de chacun.
• Aménager des espace permettant aux employés de s’isoler, de retrouver un peu d’intimité
  Pour l’E2 >> ça signifie que le salarié 2.0 doit avoir la possibilité de se “déconnecter” sans que cela ne le pénalise dans son travail ou vis-à-vis de sa hiérarchie. Il faut lui accorder des moments “déconnectés”.
  

Enfin il y a un point qui est très critiqué dans les open-space :

• L’open space crée du contrôle social. Les employés se surveillent mutuellement, chacun écoute les conversations des autres, bref la société s’auto-contrôle et les dirigeants n’ont plus besoin de le faire (enfin j’exagère là)
  Pour l’E2 >> ce point négatif se transpose selon moi en un point positif pour l’E2, il s’agit de la modération. Dans une organisation classique, la validation de documents, le reporting, la détection d’erreurs passe toujours par un canal défini, dans l’E2, chacun participe à la création et à la validation et tout le monde modère tout le monde.

Voilà, j’arrête ici la comparaison mais je suis sûr que cette analogie recèle beaucoup de ressources pour expliquer l’E2, faire évoluer l’E2, trouver de nouveaux outils d’E2… etc.

“Le client est roi“, qui n’a jamais entendu cette maxime au cours de sa carrière professionnelle ? Autant dans une logique de distribution ou de produits grand public ce crédo semble tout à fait justifié, autant dans certains secteurs comme par exemple la prestations informatique ça se complique. Deux paramètres rentrent ainsi en ligne de compte : le facteur humain qui est primordial (puisque les SSII et cabinets de conseils ne vendent “que” du jus de cerveau) et les clients eux-mêmes qui sont parfois durs à la négociation (la fixation du montant d’une prestation étant tout relative).

Voilà pourquoi la société HCL (un gigantesque prestataire de service indien) a décidé sous l’impulsion de son patron (Vineet Nayar) de changer la donne et de donner la primeur à ses collaborateurs : Employee First, Customer Second.

Encore une fois le contexte indien est particulier puisque la prestation de service y est l’industrie N°1 (l’Inde ne disposant pas de matière première) et que le taux de turn-over est très élevé (plus de 15%). Ce modèle de management pour le moins disruptif repose sur un postulat simple : mieux vous traitez vos employés et mieux ils traiteront vos clients. Logique implacable lorsque l’on sait que dans le cas de prestataires de service les collaborateurs sont à la fois la matière première et l’interface avec les clients.

Ce programme repose sur 5 piliers (Knowledge, Empowerement, Transformation, Recognition, Support) :

Les 5 piliers de la philosophie Emplyee First

Dans les faits, le programme Employee First se traduit par un ensemble de pratiques concrètes qui n’ont rien à voir avec le fait d’offrir les repas ou le ticket de carte Orange mais repose sur la collaboration et la transparence :

• Des évaluations à 360° pour tous les collaborateurs y compris le personnel d’encadrement (oui monsieur le “middle manager”, c’est à toi que je parle) ;
• Un Smart Service Desk, sorte de FAQ géante à laquelle la patron consacre une journée par semaine ;
• Des réunions d’équipe 100% transparente où chacun est libre de s’exprimer ;
• Un Employee First Concil pour maintenir la cohésion des vies pro/perso des collaborateurs (je crois que ça a à voir avec le karma) ;
• Un programme Xtramiles qui mesure l’engagement des collaborateurs…

Vous trouverez de nombreux détails dans la présentations suivante :

Ayant travaillé plus de 10 ans dans ce milieu j’avoue avoir été stupéfait par cette posture, comment peut-il en être autrement ? Et pourtant les agences et SSII dans lesquelles j’ai travaillé étaient à 10.000 kilomètres de ce style de gestion. Et pourtant… Inutile de préciser que je suis plus que séduit par un tel engagement de la direction vis à vis de ses “forces vives” et que nombreuses organisations devraient y réfléchir de près.

A quand une certification “Employee First” au même titre que CMMi ?

(via Webyantra)

Le cabinet McKinsey vient de publier dans sa dernière newsletter trimestrielle un très bon article sur l’entreprise 2.0 : Six ways to make Web 2.0 work (il faut s’inscrire pour pouvoir lire l’article).

L’auteur y énumère ainsi les facteurs clés de succès pour qu’une initiative d’E2.0 fonctionne dans votre organisation :

1. The transformation to a bottom-up culture needs help from the top, toutes les strates de l’entreprise sont concernées (la direction, le middle managment et les collaborateurs) et le soutien de la direction est crucial ;
2. The best uses come from users but they require help to scale, des petits groupes d’utilisateurs motivés peuvent mettre en place de très bonnes dynamiques participatives mais qui vont avoir beaucoup de mal à être déployées à grande échelle sans une aide extérieure (RH, DSI, direction…) ;
3. What’s in the workflow is what gets used, pas trop de complexité dans les nouvelles habitudes de travail ;
4. Appeal to the participants‘ egos and needs not just their wallets, des outils de valorisation interne comme les blogs ou les réseaux sociaux sont essentiels pour motiver les collaborateurs en jouant sur leur égo ou leur ambition (les ambitions individuelles au service d’un objectif collectif) ;
5. The right solution comes from the right participants, inutile d’essayer de convaincre les plus récalcitrants, concentrez-vous sur ceux qui sont déjà prêts ;
6. Balance the top-down and self-management of risk, toujours impliquer les départements RH et informatique dans ces initiatives afin de ne pas créer de blocage.

Une lecture très instructive que je vous recommande, de même que cet autre article qui fait le parallèle entre ces 6 facteurs clés de succès et ceux qui étaient en vigueur il y a une dizaine d’années, à l’époque où l’on parlait plus de Knowledge Managment : McKinsey Report on Making Enterprise 2.0 Work Brings Back Memories of Process Centric KM in Early 90s.

J’ai déjà abordé à de nombreuses reprises les applications en ligne (Software as a Service) de même que le principe de Cloud Computing sans jamais prendre le temps de bien expliquer ce que cela recouvre. Plus la peine de la faire puisqu’il existe maintenant un très bon ouvrage sur le sujet : Cloud Computing et SaaS : une rupture décisive pour l’informatique d’entreprise. rédigé par mon ancien collègue Guillaume Plouin.

Cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui souhaitent comprendre les concepts et les enjeux du cloud computing tant côté DSI (chefs de projet, architectes, développeurs, administrateurs…) que côté utilisateurs (maîtrises d’ouvrage, consultants…) :

• La première partie présente le concept de cette “informatique dans les nuages” et celui du SaaS expliquant ce qui les différencient ;
• La deuxième partie explique quels sont les avantages et les inconvénients du cloud computing pour l’entreprise en prenant successivement les points de vue de la direction, des utilisateurs puis des informaticiens ;
• La troisième partie décrit les étapes à franchir pour évoluer vers le cloud computing ;
• La quatrième partie propose un panorama des offres SaaS aujourd’hui disponibles ;
• La dernière partie, plus technique, décrit les architectures sous-jacentes aux applications. Elle présente les PaaS (Platform as a Service) qui permettent aux entreprises de faire héberger leurs développements spécifiques sur des architectures multi-tenants.

Très simple d’accès pour les non-informaticiens, ce livre répond à toutes les questions que vous devez vous poser sur ces thématiques.